铜梁龙总经理：成绩和人才培养不矛盾，核心是在实战中成长

前言：当“拿成绩”和“带新人”被视为鱼与熊掌，铜梁龙给出不同答案。总经理直言，关键在把培养放进胜负场景，让年轻人用真实对抗去长肌肉、长经验、长心态，观众要的精彩和俱乐部要的未来，完全可以在同一块草坪上达成。

在这套方法论里，第一原则是以赛代练。训练场解决技术细节，比赛场解决决策与抗压；把年轻球员放进明确的战术位，给出“小目标+清任务”，如“本场完成3次前插、2次反抢”。这样的微目标既服务团队成绩，也沉淀可度量的成长路径。

第二，构建双KPI：短期聚焦胜率、积分、净胜球；长期跟踪上场时间、关键传球、对抗成功率、无球跑动等发展指标。教练团队每周数据化复盘，用视频与数据对齐“为什么上、怎么上、上多少”。当数据说话，轮换不再拍脑袋，人才培养自然嵌入取胜流程。

第三，实行“老带新”的实战导师制。资深球员与新人结对，比赛中明确分工与保护线，减少非必要失误成本。以某边路新人成长为例：杯赛阶段给予20分钟冲刺窗口，联赛分段投入，配套定位球保护和边路包夹。一个赛季后，创造机会提升显著，同时球队排名稳居前列，验证了“成绩与培养不矛盾”。

风险控制同样关键：- 对手分级与分钟管理，先在可控场景试错；- 关键场次保留安全阀；- 以团队规则对“态度型风险”零容忍，对“成长型失误”宽容。这样，实战成长的边界被清晰划定。

这套思路对企业同样适用：把新人放在真实项目里，用阶段目标、双KPI和复盘闭环驱动；让资深者在“共赢任务”中带教，而不是在“脱产培训”里空转。唯有在压力与协作的赛场上，人才才会以可见速度升级，而组织也能在当季就看到回报。

当铜梁龙总经理说“成绩和人才培养不矛盾，核心是在实战中成长”，本质是在宣告一种治理逻辑：把培养设计进胜利，把胜利建立在可复制的人才跃迁上。唯有如此，今天的比分与明天的阵容，才能在同一条曲线抬升。